Während der Publikations- und GV-Saison richten sich die Aufmerksamkeit und die öffentliche Debatte meist auf eine Zahl: die CEO-Vergütung. Die wichtigere Frage ist jedoch, ob Vergütungsberichte es den Aktionären tatsächlich erlauben nachzuvollziehen, wie Vergütung festgelegt wird.
Ein typischer Vergütungsbericht enthält heute weit mehr als nur Grundsalär und Jahresbonus. Er umfasst in der Regel kurz- und langfristige Vergütungsbestandteile, Vorsorgebeiträge, weitere Nebenleistungen, Vesting-Regeln, gesperrte Aktien oder andere aktienbasierte Vergütungskomponenten sowie oft auch Malus- oder Clawback-Bestimmungen, Aufschubregelungen, Mindestbeteiligungsvorgaben, Auszahlungslimiten und weitere technische Elemente von Anreizsystemen.
Vergütungsberichte sind aus drei Hauptgründen oft schwer verständlich.
🔵 Erstens sind sie oft lang. Vergütungsberichte grösserer börsenkotierter Unternehmen können 40 Seiten oder mehr umfassen (z. B. ABB, UBS). Mehr Offenlegung kann die formelle Transparenz verbessern, zugleich aber auch dazu führen, dass weniger klar wird, welche Elemente die effektive Vergütung tatsächlich bestimmen.
🔵 Zweitens hängt die variable Vergütung in der Regel von einer grossen Zahl quantitativer und qualitativer Ziele ab. Die meisten Unternehmen haben sowohl einen kurzfristigen Vergütungsbestandteil als auch einen langfristigen, und beide enthalten oft drei bis fünf Ziele. Jahresboni hängen typischerweise von mehreren Kennzahlen ab (z. B. Umsatzwachstum, Gewinn, EBITDA-Marge, Free Cash Flow), während langfristige Vergütungspläne häufig auf Grössen wie relativem TSR, ROIC oder EPS beruhen. Das erhöht die Komplexität, schafft Zielkonflikte und macht die Gewichtung der einzelnen Ziele wichtiger, insbesondere wenn sich Kennzahlen oder Gewichtungen von Jahr zu Jahr ändern. Hinzu kommt, dass die relevanten Ziele ex ante oft nicht vollständig offengelegt werden, was es den Lesern erschwert, die Zielerreichung zu beurteilen oder die endgültige Auszahlung nachzuvollziehen.
🔵 Drittens hängt der Jahresbonus oft nicht nur von vordefinierten finanziellen Zielen ab, sondern auch von qualitativen und persönlichen Beurteilungen. Gerade auf C-Level ist das besonders problematisch, weil Unternehmenserfolg typischerweise das Ergebnis kollektiver Entscheidungen ist und nicht der isolierten Leistung einer einzelnen Person. Hinzu kommt, dass Verwaltungsräte teilweise einen zusätzlichen Ermessensspielraum haben, um endgültige Auszahlungen nach oben oder unten anzupassen. Unternehmen verwenden zudem mitunter bereinigte Non-IFRS-Kennzahlen (z. B. unter Ausschluss von Restrukturierungskosten oder einmaligen Sondereffekten), was zusätzlichen Interpretationsspielraum schafft.
Mehr Offenlegung führt nicht zwingend zu mehr Klarheit. Vergütungsberichte können formal sehr detailliert sein und dennoch schwer verständlich bleiben, wenn sie zahlreiche Ziele, wechselnde Gewichtungen, qualitative Beurteilungen, bereinigte Kennzahlen und Ermessensspielräume des Verwaltungsrats kombinieren.
Vergütungsberichte sollten so einfach wie möglich sein. Sie könnten sich auf ein oder zwei kurzfristige finanzielle Ziele stützen, während ein Teil des Bonus in gesperrten Aktien mit einer Haltedauer von drei bis fünf Jahren ausbezahlt würde. Persönliches Verhalten sollte in erster Linie die Entscheidung des Verwaltungsrats beeinflussen, ob mit einer Führungsperson weitergearbeitet wird, statt als wenig transparenter separater Bestandteil der variablen Vergütung ausgestaltet zu werden.