In einem interessanten Working Paper analysieren Shapira, Eckstein und Shillo (2026), wie Verwaltungsräte durch zunehmend ausgeweitete regulatorische Erwartungen überlastet werden. Regulatoren verlangen immer häufiger, dass
In einer Discounted Cash Flow (DCF)-Bewertung wird der Unternehmenswert im Wesentlichen durch zwei Komponenten bestimmt: die erwarteten zukünftigen Free Cash Flows im Zähler die gewichteten
Fremdkapitalgeber – ähnlich wie nicht diversifizierte KMU-Eigentümer – legen grossen Wert auf Stabilität und den Schutz vor Verlusten. Corporate Governance kann Ausfallrisiken, Informationsrisiken und Ereignisrisiken
Nach dem Capital Asset Pricing Model (CAPM) werden die Eigenkapitalkosten eines börsenkotierten Unternehmens durch das Beta bestimmt, d. h. durch die Kovarianz der Renditen des
Ein grosser Teil der CEO-Vergütung wird formal als variabel klassifiziert und macht häufig rund 50 % bis 80 % der Gesamtvergütung aus. Zudem hängt der
Vergütungsberichte legen üblicherweise den Grant Value von langfristigen Vergütungsbestandteilen (LTI) offen. Wenn diese Ansprüche in Form sogenannter Performance Share Units (PSUs) ausgestaltet sind, kann der
Die Höhe der CEO-Vergütung gehört zu den meistdiskutierten Themen der Corporate Governance. In der Schweiz trug sie 2013 sogar zur Annahme der sogenannten „Abzocker-Initiative“ bei,
Während der Publikations- und GV-Saison richten sich die Aufmerksamkeit und die öffentliche Debatte meist auf eine Zahl: die CEO-Vergütung. Die wichtigere Frage ist jedoch, ob
In dieser Serie beleuchten wir zentrale Fragen der Corporate Governance. Im Zentrum stehen das institutionelle Umfeld, die Aktionärsstruktur und das operative Umfeld als zentrale Einflussfaktoren
In den vorangegangenen Beiträgen haben wir gezeigt, dass Corporate-Governance-Strukturen die unternehmensspezifischen Governance-Herausforderungen widerspiegeln und nicht einem einheitlichen Modell folgen. Sie werden von drei zentralen Determinanten
Bisher haben wir in dieser Artikelserie Corporate Governance vor allem im Kontext börsenkotierter Unternehmen diskutiert – dort steht das klassische Prinzipal-Agenten-Problem zwischen Aktionären und Management
In den vorherigen Beiträgen haben wir gezeigt, dass optimale Corporate Governance von den institutionellen Rahmenbedingungen (Recht und Kultur), der Eigentümerstruktur und dem operativen Umfeld abhängt.
Nestlés Nomination von Thomas Jordan, ehemaliger Präsident des Direktoriums der Schweizerischen Nationalbank, steht in einer Tradition. Verwaltungsratspräsident Pablo Isla begründete den Schritt damit, dass Jordan
In den bisherigen Beiträgen haben wir gezeigt, dass Corporate Governance Strukturen das institutionelle Umfeld und die Eigentümerstruktur widerspiegeln. Ein weiterer bestimmender Faktor ist das operative
Eigentumskonzentration prägt Corporate Governance. In der Schweiz ist staatliches Eigentum bei börsenkotierten Unternehmen insbesondere im Bankensektor durch die Kantonalbanken relevant. Viele Kantone definieren eine Eignerstrategie
In den vorherigen Beiträgen haben wir argumentiert, dass Corporate-Governance-Strukturen am besten als Antworten auf unternehmensspezifische Herausforderungen innerhalb des institutionellen Rahmens (Hard Law, Soft Law und
Das institutionelle Umfeld wird nicht nur durch Hard Law und Soft Law geprägt, sondern auch durch informelle Regeln und Normen, kurz Kultur. In Europa unterscheiden
Im vorherigen Beitrag haben wir diskutiert, wie Hard Law die Grenzen definiert, innerhalb derer Corporate Governance ausgestaltet wird. Innerhalb dieses rechtlichen Rahmens prägt Soft Law,
In den vorherigen Beiträgen haben wir gezeigt, dass Corporate-Governance-Strukturen Gleichgewichtslösungen sind, die durch unternehmensspezifische Herausforderungen geprägt werden, und dass es keine One-Size-Fits-All-Lösung gibt. Insbesondere das
In den vorherigen Beiträgen haben wir argumentiert, dass Corporate-Governance-Strukturen durch unternehmensspezifische Herausforderungen geprägt sind und häufig Gleichgewichtslösungen darstellen, statt Ausdruck von Ineffizienzen zu sein. Daraus
Im letzten Beitrag haben wir gezeigt, warum es in der Corporate Governance keine allgemeingültigen „Best Practices“ gibt. Governance-Strukturen entstehen als Antwort auf konkrete Herausforderungen –
Seit den 1980er-Jahren untersucht die empirische Forschung intensiv den Zusammenhang zwischen Corporate-Governance-Strukturen und der Unternehmensperformance. Trotz dieses umfangreichen Forschungsstands bleiben die Ergebnisse gemischt und häufig
In der Schweiz kann der Verwaltungsrat als «One-Tier-Board» das Tagesgeschäft selber übernehmen. In börsenkotierten und grösseren Firmen ist die operative Führung üblicherweise an die Geschäftsleitung
Der Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance empfiehlt seit seiner ersten Publikation im Jahr 2002 die Einrichtung von Verwaltungsratsausschüssen, insbesondere von Prüfungs-, Vergütungs-
Die Grösse eines Verwaltungsrates (oder eines anderen Leitungsorgans) ist ein oft unterschätzter, aber wichtiger Faktor für die organisatorische Effektivität. Zwar vereinen grössere Gremien eine breitere
Gemäss Shleifer & Vishny (1997) (A Survey of Corporate Governance on JSTOR) beschreibt Corporate Governance, wie Kapitalgeber sicherstellen, dass Manager in ihrem Interesse handeln und
Im September 2025 musste Nestlé-CEO Laurent Freixe seinen Posten räumen, weil eine nicht offengelegte romantische Beziehung zu einer direkt unterstellten Mitarbeiterin gegen den Code of
Interessenkonflikte entstehen, wenn persönliche, finanzielle oder von Dritten beeinflusste Interessen die Pflicht eines Verwaltungsrates beeinträchtigen, im besten Interesse der Gesellschaft zu handeln (Art. 717 OR).
BlackRock ist der weltweit grösste Vermögensverwalter. In der Schweiz hält das Unternehmen in rund 25 % der börsenkotierten Gesellschaften mehr als 3 % der Stimmrechte.
Daten zur Unabhängigkeit der Verwaltungsräte in SMI-Unternehmen zeigen, dass der Anteil der Aktionärsvertreter seit 1988 weitgehend stabil geblieben ist und zwischen 10 % und 13
Eine bemerkenswerte Entwicklung in der Zusammensetzung der Verwaltungsräte von SMI-Unternehmen ist der zunehmende Anteil ausländischer Mitglieder, der von 10,6 % im Jahr 1988 auf 54,8
Wollten Sie schon immer wissen, wie sich die Geschlechterverhältnisse in den Verwaltungsräten des SMI seit 1988 verändert haben? Oder welche Qualifikationen und Kenntnisse heute wichtiger
Lieferkettenrisiken, Cyberabwehr, Treibhausgasemissionen, Resilienz, Digitalisierungsstrategie, Diversität – die Themenpalette für Verwaltungsräte wächst stetig. Ein Verwaltungsrat eines börsenkotierten Unternehmens besteht im Schnitt jedoch aus nur sieben
Die meisten Organisationen werden von einem Aufsichts- und Kontrollorgan geführt. Doch stellt sich die Frage: Sind Verwaltungsräte tatsächlich notwendig – oder lediglich eine gesetzliche Formalität?
Während die Geschäftswelt immer schnelllebiger wird, hat sich die Amtsdauer von Schweizer Verwaltungsräten in den vergangenen 25 Jahren kaum verändert. Das ist in gewisser Weise
Wer sass 1988 in den Verwaltungsräten der Schweiz – und wie hat sich die Corporate Governance seither verändert? Diese Fragen sind entscheidend, wenn man verstehen
Immer neue Vorschriften sollen Verwaltungsräte professioneller, diverser und unabhängiger machen. Doch was, wenn diese Regeln auf falschen Annahmen beruhen? Einheitliche Vorgaben können unternehmerische Freiheiten einschränken,
In diesem Artikel zeigen wir auf, warum richtig verstandene Nachhaltigkeit und langfristige Wertschaffung untrennbar verbunden sind. Unternehmen sollten sich auf materielle Themen konzentrieren, klare ESG-Ziele
„Der Leiter kann und darf nicht alles selbst besorgen, und doch ist er für alles verantwortlich, was seine Untergebenen tun.“– Alfred Carrard, 1935 Zum 1.
In diesem Paper haben wir untersucht, wie sich spezifische Kompetenzen von Verwaltungsratsmitgliedern – etwa internationale Erfahrung, CEO-Vergangenheit, Branchenkenntnis und Finanzexpertise – auf die Performance von
The most important scholar of corporate governance, Michael Jensen (1939-2024)
Credit Suisse is history after almost 170 years due to a wrong strategy and years of mismanagement. The return was not in sustainable proportion to the risk taken, and losses were accompanied by countless scandals with no prospect of recovery. Credit Suisse’s corporate governance failed.
