In den vorherigen Beiträgen haben wir gezeigt, dass optimale Corporate Governance von den institutionellen Rahmenbedingungen (Recht und Kultur), der Eigentümerstruktur und dem operativen Umfeld abhängt.
Ein weiterer Einflussfaktor ist der Unternehmenslebenszyklus.
Unternehmen durchlaufen typischerweise Phasen wie Einführung, Wachstum, Reife (und teilweise auch Rückgang). Governance-Strukturen, die in einer Phase funktional sind, können in einer anderen ineffizient sein. Der zentrale Unterschied betrifft die relative Bedeutung der Beratungs- versus Überwachungsfunktion des Verwaltungsrats.
Stark wachsende, junge Unternehmen stehen unter hoher Unsicherheit und vor Skalierungsherausforderungen. In dieser Phase gewinnt die Beratungsfunktion des Verwaltungsrats an Bedeutung, konsistent mit der Resource Dependence Theory. Der Verwaltungsrat wirkt stärker als strategischer Sparringpartner des CEO; schnelle Entscheidungsfindung ist zentral.
Reife, langsamer wachsende Unternehmen agieren in einem berechenbareren Umfeld. Hier tritt die Überwachungsfunktion stärker in den Vordergrund, im Sinne der Agency Theory. Die zentrale Aufgabe des Verwaltungsrats besteht in der Sicherstellung disziplinierter Kapitalallokation und in der Kontrolle der Managementleistung.
Schweizer Daten sind mit dieser Sichtweise vereinbar (Young Growth, n=33 vs. Mature Stable, n=27). Young Growth-Unternehmen haben kleinere Verwaltungsräte (5.62 vs. 7.16), halten aber mehr Verwaltungsratssitzungen ab (9.61 vs. 8.42). Zudem weisen sie einen höheren Anteil exekutiver Verwaltungsratsmitglieder auf, was die Informationsübertragung von der operativen Ebene in Verwaltungsratsentscheidungen erleichtern kann (10.0% vs. 6.9%).
