Seit den 1980er-Jahren untersucht die empirische Forschung intensiv den Zusammenhang zwischen Corporate-Governance-Strukturen und der Unternehmensperformance. Trotz dieses umfangreichen Forschungsstands bleiben die Ergebnisse gemischt und häufig widersprüchlich. Dies ist kein Versagen der Literatur. Vielmehr spiegelt es eine grundlegende Erkenntnis wider: Es gibt keine Einheitslösung („one size fits all“) in der Corporate Governance.
Corporate-Governance-Strukturen lassen sich am besten als Ergebnis eines Optimierungsproblems verstehen. Unternehmen übernehmen Governance-Regelungen nicht zufällig, sondern als Reaktion auf die spezifischen Steuerungs- und Kontrollprobleme, mit denen sie konfrontiert sind. Wie Adams, Hermalin und Weisbach (2010) zeigen, führen Unterschiede in den Unternehmensmerkmalen zu Unterschieden in den wertmaximierenden Governance-Strukturen.
Drei Faktoren sind für die Ausgestaltung optimaler Governance-Strukturen besonders wichtig:
das institutionelle Umfeld (Gesetzgebung, Soft Law, Kultur),
der operative Kontext (Grösse, Branche, Strategie, Lebenszyklus),
die Eigentümerstruktur (Familienbesitz, Staat, breit gestreuter Besitz).
Da sich diese Faktoren von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden, unterscheiden sich auch die Governance-Probleme – und entsprechend auch die optimalen Lösungen. Was für eine börsenkotierte US-amerikanische Aktiengesellschaft funktioniert, ist nicht notwendigerweise optimal für ein familiengeführtes KMU in der Schweiz.
In den kommenden Wochen werden wir erörtern, wie diese Faktoren die Optimalität von Corporate-Governance-Strukturen beeinflussen und weshalb Governance-„Best Practices“ häufig scheitern, wenn sie ohne Berücksichtigung des jeweiligen Kontexts angewendet werden.
