Im letzten Beitrag haben wir gezeigt, warum es in der Corporate Governance keine allgemeingültigen „Best Practices“ gibt. Governance-Strukturen entstehen als Antwort auf konkrete Herausforderungen – abhängig vom institutionellen Umfeld, vom Geschäftsmodell und von der Eigentümerstruktur.
In der Praxis wird dennoch oft implizit von einer „richtigen“ Governance ausgegangen. Abweichungen – etwa eine geringere Unabhängigkeit oder eine weniger diverse Zusammensetzung von Verwaltungsräten – werden schnell als Schwäche interpretiert, verbunden mit der Erwartung, dass eine Anpassung die Performance verbessert.
Die Abbildung nach Hermalin und Weisbach (2003) illustriert zwei mögliche Lesarten:
- Out-of-Equilibrium: Abweichungen von Best Practices werden als Ungleichgewicht verstanden. Governance-Reformen sollen die Performance verbessern.
- Equilibrium: Governance-Strukturen spiegeln bewusste Anpassungen an das jeweilige Umfeld wider. Unterschiede in Governance und Performance haben gemeinsame Ursachen, ohne direkte Kausalität.
Das Fehlen robuster Zusammenhänge zwischen Governance und Performance ist daher nicht überraschend. Gleichzeitig haben viele Unternehmenskrisen ihren Ursprung in Governance-Versagen. Dieses wird jedoch meist erst im Nachhinein sichtbar und führt dann zur Einführung neuer Standards. Dabei schiessen viele gut gemeinte Vorschläge über das Ziel hinaus, weil sie zu sehr ins Detail gehen und den Blick auf grundlegende Anforderungen an eine funktionierende Governance verstellen.
Die entscheidende Frage ist daher nicht, ob es „gute“ oder „schlechte“ Governance gibt, sondern wann Governance Ausdruck einer sinnvollen Anpassung ist – und wann tatsächlicher Handlungsbedarf besteht.
