Corporate Governance in der Praxis: KMU vs. börsenkotierte Unternehmen – Teil 11
Bisher haben wir in dieser Artikelserie Corporate Governance vor allem im Kontext börsenkotierter Unternehmen diskutiert – dort steht das klassische Prinzipal-Agenten-Problem zwischen Aktionären und Management im Zentrum. In der Schweiz betrifft das rund ~200 kotierte Unternehmen. Demgegenüber stehen über 600’000 Unternehmen, die mehrheitlich KMU sind und typischerweise von einem Allein- oder Mehrheitsaktionär kontrolliert werden. Diese […]
Corporate Governance in der Praxis: Die Lebenszyklus-Dimension – Teil 10
In den vorherigen Beiträgen haben wir gezeigt, dass optimale Corporate Governance von den institutionellen Rahmenbedingungen (Recht und Kultur), der Eigentümerstruktur und dem operativen Umfeld abhängt. Ein weiterer Einflussfaktor ist der Unternehmenslebenszyklus. Unternehmen durchlaufen typischerweise Phasen wie Einführung, Wachstum, Reife (und teilweise auch Rückgang). Governance-Strukturen, die in einer Phase funktional sind, können in einer anderen ineffizient […]
Nestlé nominiert Thomas Jordan: Kontinuität in der Besetzung des Verwaltungsrats
Nestlés Nomination von Thomas Jordan, ehemaliger Präsident des Direktoriums der Schweizerischen Nationalbank, steht in einer Tradition. Verwaltungsratspräsident Pablo Isla begründete den Schritt damit, dass Jordan mit seinem «umfassenden Verständnis der globalen Wirtschaft» die finanziellen und strategischen Kompetenzen des Gremiums stärken sowie Corporate Governance und Aufsicht weiter unterstützen werde. Gleichzeitig setzt der neue spanische Präsident damit […]
Corporate Governance in der Praxis: Das operative Umfeld (Unternehmensgrösse) – Teil 9
In den bisherigen Beiträgen haben wir gezeigt, dass Corporate Governance Strukturen das institutionelle Umfeld und die Eigentümerstruktur widerspiegeln. Ein weiterer bestimmender Faktor ist das operative Umfeld des Unternehmens. Die Unternehmensgrösse ist in diesem Zusammenhang ein wichtiger Faktor. Grössere Unternehmen sind typischerweise in mehr Geschäftsfeldern tätig, über mehrere Jurisdiktionen hinweg aktiv und verfügen über komplexere Organisationsstrukturen. […]
Staatliche Eigentümer: Kantonalbanken in der Schweiz – Teil 8
Eigentumskonzentration prägt Corporate Governance. In der Schweiz ist staatliches Eigentum bei börsenkotierten Unternehmen insbesondere im Bankensektor durch die Kantonalbanken relevant. Viele Kantone definieren eine Eignerstrategie und einen Leistungsauftrag, und die meisten Kantonalbanken profitieren von einer Staatsgarantie. Kantonalbanken existieren in zwei unterschiedlichen Governance-Formen: 🔵 Kantonalbanken als öffentlich-rechtliche Anstalten sind vollständig vom Kanton kontrolliert: Der Kanton hält […]
Eigentümerstruktur ist entscheidend: Corporate Governance von Familienunternehmen – Teil 7
In den vorherigen Beiträgen haben wir argumentiert, dass Corporate-Governance-Strukturen am besten als Antworten auf unternehmensspezifische Herausforderungen innerhalb des institutionellen Rahmens (Hard Law, Soft Law und Kultur) zu verstehen sind. Ein weiterer Schlüsselfaktor ist die Eigentümerstruktur. Da Aktionäre den Verwaltungsrat wählen, übersetzt sich Eigentumskonzentration direkt in Governance-Einfluss. Dies zeigt sich besonders deutlich bei Familienunternehmen. Wir definieren […]
Corporate Governance in der Praxis: Das institutionelle Umfeld (Kultur) – Teil 6
Das institutionelle Umfeld wird nicht nur durch Hard Law und Soft Law geprägt, sondern auch durch informelle Regeln und Normen, kurz Kultur. In Europa unterscheiden sich Governance Traditionen deutlich, was auch kulturelle Normen widerspiegelt. Frankreich stützt sich traditionell auf ein einstufiges Board System, häufig geprägt durch ein starkes PDG Modell, bei dem CEO und Präsidentenfunktion […]
Soft Law: Codes of Best Practice als externe Einflussfaktoren – Teil 5
Im vorherigen Beitrag haben wir diskutiert, wie Hard Law die Grenzen definiert, innerhalb derer Corporate Governance ausgestaltet wird. Innerhalb dieses rechtlichen Rahmens prägt Soft Law, was in der Praxis als „gute“ Corporate Governance gilt. In der Schweiz sind zwei Soft-Law-Instrumente besonders relevant: der Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance (SCBP) von economiesuisse und […]
Corporate Governance in der Praxis: Das institutionelle Umfeld (Hard Law) – Teil 4
In den vorherigen Beiträgen haben wir gezeigt, dass Corporate-Governance-Strukturen Gleichgewichtslösungen sind, die durch unternehmensspezifische Herausforderungen geprägt werden, und dass es keine One-Size-Fits-All-Lösung gibt. Insbesondere das operative Umfeld, die Eigentümerstruktur und das institutionelle Umfeld bestimmen gemeinsam die Ausgestaltung der Governance. Heute fokussieren wir auf Letzteres, konkret auf das Hard Law. Corporate Governance ist innerhalb rechtlicher Grenzen […]
Corporate Governance: Wann ist Regulierung gerechtfertigt? – Teil 3
In den vorherigen Beiträgen haben wir argumentiert, dass Corporate-Governance-Strukturen durch unternehmensspezifische Herausforderungen geprägt sind und häufig Gleichgewichtslösungen darstellen, statt Ausdruck von Ineffizienzen zu sein. Daraus ergeben sich unmittelbare Implikationen für die Regulierung. Corporate Governance entsteht aus der Aushandlung zwischen Geschäftsleitung, Verwaltungsrat und Aktionären innerhalb eines rechtlichen Rahmens. Aufgabe des Gesetzes ist es, diesen Rahmen zu […]